La crise sanitaire du COVID-19 a généré chez tous une prise de conscience : qu’est-ce qui nous attend demain ? Le BREXIT a plongé dans l’incertitude les dirigeants européens. Les chefs d’entreprise réagissent à une nouvelle réalité en s’armant plus qu’avant des outils nécessaires pour contrôler leur entreprise. L’incertitude « de quoi est fait l’avenir ? » a apporté un schéma incontournable qui rend les outils déjà existants encore plus nécessaires, encore plus à améliorer pour les rendre encore plus fiables. Des paramètres d’avant 2020 deviennent des problématiques : la pénurie de chauffeurs poids lourds au Royaume-Uni, la raréfaction des cartons d’emballage à la suite d’une crise mondiale du papier, le manque de containers et les difficultés d’acheminement des marchandises venant de Chine. Le pilotage d’entreprise devient crucial, difficile à maîtriser et nécessite plus que jamais la prise en compte du prévisionnel.
Définition
Le pilotage d’entreprise est une concentration de moyens mis à la disposition d’un dirigeant et de son équipe la plus rapprochée. Ces moyens sont divers ; parmi eux, se trouvent les comptes prévisionnels et le tableau de bord. Le pilotage d’entreprise utilise ces instruments mis à sa disposition pour optimiser la performance de l’entreprise, de ses équipes, de ses équipements, de sa clientèle et de sa productivité. Le pilotage d’entreprise est une combinaison de leviers qui vont permettre la prise de décision immédiate et la projection de l’entreprise et de ses activités dans un futur à court, moyen ou long terme. Le pilotage d’entreprise met en place une stratégie au niveau opérationnel, il effectue un suivi des actions en vue des objectifs à atteindre, prendre du recul sur ce qui a été effectué pour en tirer un savoir expérimental à prendre en compte à l’avenir.
La stratégie au niveau des opérations émane d’une réflexion et d’une prise de décision collégiale du dirigeant et de son équipe. Ils mettent en place des objectifs à atteindre et détermine des budgets dans un cadre stratégique. L’instrument le plus révélateur est le tableau de bord prospectif (TBP) élaboré en 1992 par Robert S. Kaplan et David Norton. C’est un outil de stratégie qui prend en compte quatre indicateurs pour créer une stratégie projetée sur le futur : les résultats financiers, la performance envers le client, les processus internes et l’apprentissage organisationnel.
Le suivi des objectifs fixés est possible grâce aux outils de pilotage et à une bonne organisation de l’entreprise qui permettent de collecter des informations pertinentes, d’établir des tableaux de bord efficaces, d’effectuer des analyses fines et de prendre ensuite les décisions correctives nécessaires aux ajustements de la réalité du terrain.
Les outils de pilotage et autres indicateurs permettent une vue d’ensemble des résultats des plans d’actions stratégiques et des écarts en temps réel avec les objectifs prévus. Ils offrent la possibilité d’apporter des corrections rapides ; des employés jusqu’à la hiérarchie pour une prise de décision personnelle du dirigeant. Toutes les étapes stratégiques se vivent à l’instant T par un suivi renforcé pour accompagner le résultat final à son achèvement.
Se perfectionner en tirant des leçons des actions terminées fait partie du pilotage : le recueil des informations et données alimentent les analyses et les prises de décision du chef de l’entreprise. Ces sont des ressources pour apprendre de son expérience pour anticiper les difficultés ou risques et ne pas commettre les mêmes erreurs d’anticipation ou d’actions. C'est le principe de l'amélioration continue ou du Kaizen.
La performance d’une entreprise se mesure à sa capacité de maîtriser sa chaîne de valeur pour optimiser le rapport entre le coût et la valeur délivrée aux clients. Elle actionne deux leviers pour apporter à son maximum la production nette de valeur.
Les outils de pilotage de la performance
Le tableau de bord est uninstrument qui offre une facilité à évaluer une situation de l’entreprise à un moment donné et de prendre une décision si nécessaire. Sa lecture est aisée et directe concernant les objectifs, le réalisé, les écarts entre les objectifs et le réalisé. Il utilise des indicateurs variés selon sa finalité et les collaborateurs qui vont l’exploiter : les indicateurs métier (service financier, technique, ressources humaines, logistique, etc.) ; des indicateurs financiers ; des indicateurs qualité ; des indicateurs commerciaux. Il est très important d’élaborer un tableau de bord efficace. Il existe des logiciels, solutions ou applications de type CRM, ERP qui collectent les données en temps réel et permettent des analyses ou extractions d’informations pertinentes à exploiter selon une sélection des paramètres à prendre en compte. Le choix des paramètres à analyser selon l’objectif de l’analyse exige un tri dans les données car la richesse en informations de ces logiciels nécessite une sélection rigoureuse et du savoir-faire.
Le choix des indicateurs de performance englobe deux types d’indicateurs : les indicateurs d’actions (ou de suivi) et les indicateurs de résultats.
Les indicateurs d’actions sont des leviers incontournables pour piloter l’entreprise. Ils aident la prise de décision rapide dans des situations délicates pour rectifier la réalité terrain. Les ajustements se font en toute connaissance de cause et les rectifications deviennent à leur tour objets de suivi par le tableau de bord.
Les indicateurs de résultats évaluent le résultat final des actions posées. Ils indiquent ce qui a été fait sous forme de résultats chiffrés.
Les indicateurs de reporting inclus dans cette catégorie donnent une vue des résultats des niveaux inférieurs. Ils communiquent des informations fines qui peuvent dans certains cas expliquer des situations.
Les outils comptables sont des documents issus du propre pilotage des services financiers et comptables. Ce sont le bilan prévisionnel, les soldes intermédiaires de gestion (élaborés à partir du compte de résultat), le budget prévisionnel, le plan de trésorerie.
Le contrôle de gestion étudie la comptabilité analytique en faisant ressortir des éléments pertinents pour le pilotage. Il donne une vue chiffrée détaillée de l'ensemble des charges, des produits pour déterminer les coûts de revient par activité, gamme, article par exemple.
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